如何成功的做好服务销售

产品销售与服务销售之间有着很大的差异。

首先，二者所销售的对象的复杂程度就各不相同。产品销售售出的是满足顾客所求规格的产品，服务卖的是能解决顾客问题的解决方案。两者在营业活动上所需知识的复杂程度也有所不同。在产品销售上，只要懂得关于自家产品或服务的相关知识就足够了，但在服务销售上，除了要具备自家产品或服务的相关知识之外，大多时候还需要关于其他企业产品或服务的相关知识。再者，为理解顾客碰到的问题，也必须具备关于顾客企业或产业的相关知识。

此外，在服务销售上，营业活动的时间会比产品销售的时间长很多。由于服务销售必须理解顾客所面临的问题，因此所提的解决方案往往与顾客自己预估的解决方案不会百分之百一致，因此需要时间让顾客了解之所以提出这种解决方案的理由。sofastsoft.com

制造业的产品销售模式大多依赖业务人员的个人活动。若以相同的模式提供销售服务，营业活动时间的拉长就会让每个业务员所负责的顾客数、订单数减少。此外，由于服务提案所需知识的复杂化，所以服务人员的知识会变得广而浅，导致服务提案质量降低以及订单的成交率下降，这不单会使服务销售变少，也会连带让产品销量降低。

为此，我们要提出以下三个成功要素，让企业在不必大幅增加销售管理费用的情况下，就能让服务销售有所提升。

第一个要素是提升服务提案质量，让订单的成交率上升；

第二个要素是增加业务员的活动时间，为服务提案活动打好基础；

第三个要素是增加业务人员可服务的客户数，以增加销售量。

先从提升提案品质谈起。提升提案品质的关键在于两种能力：“构建良好的顾客关系”以及“设计符合自身能力的解决方案”，但我们很难期待一个人能同时拥有这两种能力，因此应该将营业活动由个人进行的形态，转换为交由集合各领域专家的团队来进行的形态：

(1)首先必须将全公司的营业流程标准化

把流程负责人分为两大类：第一类是负责从建立顾客关系到发掘销售案为止的“顾客关系专员”；第二类是负责从服务提案团队的形成到合同成立为止的“销售案专员”

“顾客关系专员”必须是建立顾客关系的专家，也必须对产品、服务拥有广博的知识，同时还要有能力从与顾客的对话中发掘出销售公司产品或服务的机会。

 “销售案专员”则根据“顾客关系专员”所发掘的顾客面临的问题，找出解决该问题所需要的产品或服务，再召集相关专家组成提案团队。

专家组成团队后就设计解决方案，提高提案的品质。这些专家并不固定在特定顾客的身上，而是接受“销售案专员”与“顾客关系专员”的参与提案邀约后，才动态地编组于各案件的提案团队中。提出优秀提案而让公司成功签订销售案的专家，未来会接到越来越多参与提案的邀约，而绩效差的专家就会越来越受冷落，这样可以对专家们进行严格的筛选。

其次，实行营业职务专业制度为构建一个专家团队提案的机制，必须让各成员具有在专业领域成为专家的强烈动机，促使他们提升自己的技能。通过这个制度，团队成员可以提高自己对产品或服务的专业性认识，并晋升到自己理想的职位，同时有计划地设计在职培训的机制与研修制度，让他们能学到再晋升所需的技能。

再次，提升提案品质的第三个对策则是将成熟度管理标准化由于服务的营业活动必须要长期化，负责发掘案子或提案活动的人很可能到中间就松懈下来，但是要实现销售计划，又必须尽早着手潜在销售提案的发掘。若能以全公司共同的成熟度指标来管理销售提案，就能预防案子出现停滞，或是在另一个案子完工之前才急着要发掘新案子的情形，让提案活动都能实时完成。

即便已有提升提案品质的机制，与顾客面对面的营业活动的时间如果不够，仍不足以强化服务销售。

通过“营业流程的标准化”来重新设计业务员与行政业务人员的角色。具体而言，原本由业务员与行政人员共同处理的合约签订、接单下单处理、清款收款等作业，原则上都是行政人员的责任，这样便大幅减少了业务员的附加作业，增加了他们的营业活动时间。此外随着营业流程的标准化，可以把原本分散于全国各营业点的行政人员集中到几个中心，调整至更适当的人数。若再把这些中心移往人力成本低的区域，则可以大幅降低管理的费用。

提升提案品质以及为增加营业时间而导入标准营业流程，都是为了将公司最宝贵的资源，也就是“业务员效能”，做最大的灵活利用。然而，要使营业收入与利润增长，光靠公司的业务员是不够的。为此，必须增加业务员可服务的客户数：

(1)第一个对策是引入全公司一致的市场规划流程。其重点之一在于分析公司所能提供的产品、服务到底适用于何种顾客，筛选出特定的顾客范围。

既要增加业务员可服务的客户数，又要着手筛选顾客范围，乍看上去似乎很矛盾，但与其漫无目标地找顾客，不如通过市场规划找出顾客层，这样更容易发掘出销售案。由于“筛选顾客层”是由各产品或服务部门实施，所以需要通过标准化，对于顾客与市场的知识，才能在组织里有效率地累积下来。

(2)第二个对策是导入非面对面的营业渠道。通过以电话、传真、电子邮件以及网页为媒介实施营业活动的商业模型。

第一种渠道叫做“e覆盖”(e-Coverage)，从建立关系到发掘销售案的过程，差别只在于是“当面对话”还是“电话交谈”而已，基本上，它与业务员当面和顾客建立关系是完全相同的。通过非面对面的营业渠道发掘的销售案，将被交由面对面的“销售案专员”继续处理提案事宜。

第二种渠道叫做“e销售”(e-Sales)，以非面对面式的直接营业活动，处理从提案到签约、一直到接单下单为止的工作。这是一种接近直接销售的活动，只是所处理的产品或服务相对比较单纯。

第三种渠道叫做“需求生成”(Demand Generation)，通过非面对面的方式邀请顾客参加座谈会，或是进行估价、回复客户咨询等业务，协助从营销活动到发掘与酝酿销售案等工作，具有“临时窗口”的功能。

借助非面对面的营业渠道进行营业活动，虽然在负责人员的雇用与训练方面比较困难，但与面对面的营业活动相比，它具有成本较低的优点。不过，在此要再次强调，一定要以“将营业流程标准化”为前提，才能组合运用“非面对面”与“面对面”的营业渠道于销售活动中。

第三个对策是把包括非面对面的“营业渠道”最优化。例如，可以从“顾客的潜在营收规模”与“提供解决方案的复杂程度”两个层面来决定要使用的接触渠道。解决方案如果是以硬件为主的简单方法，则无论顾客的营收规模如何，都采用非面对面的营业渠道；相对的，面对面的营业渠道则要集中于潜在营收很大、解决方案又很复杂的顾客上；最后再通过增加与业务伙伴间的合作，涵盖其余的部分。如此一来，就能把手上的营业资源的作用发挥至最大。

我们讨论了在进行从产品销售模型转向服务销售模型的变革时几项必须具备的要素。光靠营业部门的改善活动是不够的，管理层也必须进行彻底的变革才行。为此，企业需要重新研究营业的流程与角色、职责，大幅调整人事制度，导入“非面对面式”的新营业渠道，让服务业务高收益化所需要的销售模型。

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