前言
ERP（Enterprise Resource Plan，企业资源计划）
电脑系统科技加快信息采集——现状：信息匮乏下做出决策——问题产生的运行规则：利用有限的信息作出决策——关键问题：以旧的规则去设计科技——革新：打破局部效益的规则，改变管理模式，科技是最后的一小部分
居安思危
拉拢客户的决策层——>教育评估小组专家我们的产品是如何设计出来的，各种结构的优缺点，重点
蓝筹股（Blue Chips）是指长期稳定增长的、大型的、传统工业股及金融股。
市盈率（Price Earnings Ratio，简称P/E或PER）是指股票价格除以每股收益(每股收益,EPS)的比率。或以公司市值除以年度股东应占溢利。——体现了市场的信心
最重要的不是利润而是增长率。(股市的钱比实际的利润来的快？对股民来说利润和增长率哪个更重要？)
要谋求发展，不断拓展市场品类，不是自我研发，而是收购行业中最优秀的公司，利用高价的股票。
保持高增长率，调节订单签订的时间，但这能维持多久？
在怒火中诞生的公司
如果自己做后期的修改和跟进都要是自己，领导者需要耐心地、体谅地去指导员工做好：“不要紧，我以前也是...”，面对：“不可能吧”——知道问题所在后：“再检查一遍吧，所有的迹象都指向了这一点”（可能这是一种更好地解决方式）
可怕的庞然大物
公司出现的问题：接到问题到解决问题的时间；满足合伙人提出的功能需求。
谈话技巧：“为避免受我影响，我们最好先独自思考一下。”
矛盾：提升服务水平，必须将系统简化；回应市场需求，必需不断将系统复杂化。
鹿太少了，改为猎兔子？
出现市场饱和的问题：大客户基本已经推销完了。中小型客户销售时间成本、数量、获利天壤之别。
提高系统的使用程度。营销主战场转变：系统选项和结构——实施的速度和难易程度
一定要懂第三种语言
尖锐的问题：花了这些钱到底带来了什么？这令我们赚了多少钱？——效率的提升，做财务报表的时间（不够，因为没有裁员）——业绩的提升（改善生产预估，运输适当的产品到正确的地方，减少分销中心缺货的现象，减少不需要的库存）
得到大公司总裁的背书，可适当承担成本差额。
三种语言：
最高领导层的语言——盈利、利润、投资回报、现金流
中层语言——缩短完工时间、提高产量、减少库存
系统语言——系统配置、屏幕...
不断在变的游戏规则
合适的项目经理——及时发现隐患——好口碑——生意
薪资不光是钱，还代表他们的成就被赏识、被鉴定、被确认，对这些人来说才是最重要的。享受面对挑战和克服障碍的滋味，从而变得更强。
鸭子图：表面上保持冷静，水面下拼命划拨。
玛姬的原则：
先熟悉如何使用新系统才能提出该如何改动
客户不一定永远是对的，但他们永远是客户
两大矛盾
缺乏产品：简化增强维护&迎合市场加入新功能
缺乏客户：中型客户的开发
同行出现负增长，那么公司本身也会被要求证明可以保持增长的能力。
真正的效益
每个产品系列赚钱的能力。（不够）
非直接盈利：
系统修复BUG的时间
关键点（体现了产品和市场的共同要素）：
加快“应收账款”回流的速度——抵消部分支付的利率，带来的盈利。（小公司：效果很小）
采购成本的削减——怎么做到的？集中采集（时间、分销单位）货物带来的成本降低（小公司：分销少，联合采购微乎其微）
库存减少——科技资产投资取代库存资产投资、及其产品过时和损毁的损失。（小公司：地点集中，无分销网络，微乎其微）
销售额提升——解决缺货，提升交货准确率一般不会销售金额大增，但是平均下来可能有所增长。（小公司：效果很小）
新功能
高级计划排程（Advanced Planning and Scheduling) 限产能排程（finite-capacity)
把瓶颈排程与ERP系统联合起来
MRP（Material Requirements Planning）物料需求计划 TOC（Theory of Constrains）制约法
减少报价、物料短缺的时间，更多订单，并没有减少时间花销？——等候时间变长，同时分配每个订单时间减少，每个订单的时间更长。
时间更短使得客户获得价值，我们为什么不分享这份价值呢？而不是一味的缩短时间。
订单可以看做为“生产机器”，订单排队为“机器故障”。
在瓶颈处留有足够的产能。
计划一旦确定，就坚决执行一周。
把“运作系统”和“计划系统”分开来看。
表面上流程的转化，关键难点在于企业文化的变革——让员工理解，员工对于科技的反感——绩效衡量的改革
帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。 （辞职——失去权力，有能力的人助手——对手，两个更弱的助手——机构冗余）
最佳排程何处寻（APS，Advanced Planning System）
物料供应、产能制约、工具是否齐备
这张订单不要提前那么多，腾出产能减少两张订单的延误？
订单的金额、客户的重要性
备用产能越少，排程就越不稳定（一个订单的微小延误，波及整个系统）
"请不要误解我下面的问题，我不是故意挑剔软件，而是诚心的尝试了解APS产品的价值"（提前声明）
墨菲定律的存在，故障和意外的发生
事故解决：出现事故后——重新排程，适当增加产能（我们不用安全时间来保护排程，我们用备用产能“加班”）；事故出现前——在变动的瓶颈时间前，增加安全时间——降低资源利用率，无论事故是否发生，那么都会造成浪费
使用排程的频率在多少比较合适？
过时的运作规则
不是技术问题，而是对于运作规则的改变
只有当一种新科技突破现存的限制时，新科技才能带来效益。（限制，本身就是要用来减轻，然后带来效益的）
我们的习惯和运行规则会容纳一个既定的限制（允许马车一个月寄到信件）
了解到这件事是一个限制。（20年前不会认为打字机是一个限制）
高尔夫球场上的谈笑用兵
有足够的库存才发布销售
目标—障碍—怎么做
“鼓—缓冲—绳子”“缓冲管理系统”
出售科技与出售价值
缓冲管理系统指挥下，精益生产（LEAN）=全面质量管理（TQM）+及时生产系统（JIT）
TOC制约法—生产部—单一任务；工程部、信息科技部—多任务
先摆清楚行业的难题（投资人员对行业困境的了解，对对手的失信，对我方的信任）—说自己公司的长远计划和解决问题的行动（公司的唯一性）
请高抬贵手，放慢脚步
我们遇到了不少良性问题，让我们看看问题在哪吧......
在适当的时间获取有用的资料。
库存大增，谁之过？
存货周转天数是指企业从取得存货开始，至消耗、销售为止所经历的天数。周转天数越少，说明存货变现的速度越快.
用问答的形式逐步展开解决方案的介绍，是最佳的方式。
“推”变成“拉”，“市场缺多少补多少”转变为“工厂先生产好”
库存量很低，不是说流通量和销售额会改变（周转数上升，搬运货物的效率提升，但是总次数是不变的）
多种货物分类，工人的饭碗安稳。
工厂仓库的绩效衡量：
及时发货：订单的价值、延误的时间
库存：库存量、周转速度（库存价值*天数）
紧急征集TOC专家
先安装对手未涉及的部分，开拓市场
加强技术和销售的沟通
分析客户的库存趋势，介绍TOC
他们肯定无法超越我们
关注瓶颈，非瓶颈减少切换次数批量生产（即使延误）
无论是哪一种管理模式，运作规则是必须的，有些规则是正式的，绝大部分是非正式的
有什么可以防止对手抄袭的做法？他们的心态。（思想和注重是不同的，不仅为科技还有价值）
无法抗拒的建议
新的问题：没有惠及最终消费者（零售商、制造商）
公司&公司，公司&供应链——迅速开发产品推向市场——把供应链的最后一环看做销售——公司同样的评价标准（库存，有效产出）
困难：大公司不同的系统，小公司没有资金——每年付费（不是买软件）——客户可能会提出无理的要求，但可有长期的收入
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